التعامل مع تعطيل الذكاء الاصطناعي والفشل في التسليم

تظهر العديد من الدراسات الاستقصائية أن الشركات تفشل في تحقيق عائد قابل للقياس على استثماراتها في الذكاء الاصطناعي. جزء كبير من المشكلة، على الأقل بالنسبة لبرنهارد شافريك، المحلل الرئيسي في شركة فوريستر، هو أن مقدمي خدمات الذكاء الاصطناعي يفشلون في مراعاة التأثير البشري لتكنولوجيتهم.

وقال لـ Computer Weekly خلال مؤتمر CamundaCon 2026 في أمستردام: “لقد تجاهلوا تمامًا العامل البشري، وكذلك عامل المؤسسة”.

من المؤكد أن هناك خوفًا بين الموظفين من أن الذكاء الاصطناعي سوف يسلب وظائفهم. فيه بناء استراتيجية ابتكار للذكاء الاصطناعي مؤيدة للعمال في ورقة بحثية نُشرت في عام 2025، أوصى مؤتمر نقابات العمال أصحاب العمل ببناء مشاركة هادفة للعمال في كل مرحلة من مراحل نشر تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي الجديدة لتعزيز فعالية التكنولوجيا – بدءًا من تطوير الإستراتيجية إلى تعريف المشكلة، وحتى المناقصة وتصميم التطبيقات ونشرها.

على الرغم من أن إدارة التغيير كانت موجودة دائمًا، إلا أن شافريك يشير إلى أن الفارق الكبير بين الذكاء الاصطناعي – وخاصة الذكاء الاصطناعي التوليدي – هو أنه نظرًا لسهولة الوصول إليه، فإنه عادةً ما يبدأ كمناقشة في مجلس الإدارة. وقال: “يدرك الرؤساء التنفيذيون على الفور الإمكانات المحتملة، لذا فقد دفعوها بقوة أكبر إلى مؤسساتهم”.

ومن خلال خبرته، يفترض الرؤساء التنفيذيون أن الأشخاص المسؤولين عن إدارة التغيير، مثل فريق الموارد البشرية، أو الأشخاص في الشركة الذين يقودون برامج التحول هذه، سوف يتعاملون مع إدارة التغيير. ومع ذلك، قال: “بما أن هناك تأثيرًا مباشرًا على الوظائف، مع تغير الأدوار الوظيفية ونزوح الأشخاص، فإن الخوف والمخاوف بين الموظفين يتزايد بشكل كبير”.

وفقًا لشافريك، لا يشعر الموظفون بالخوف والارتباك فحسب، بل يتأثر أيضًا الأشخاص الذين من المفترض أن ينفذوا الذكاء الاصطناعي.

إلى جانب عدم معالجة علاقات العمل بشكل فعال، قال إن مزودي الذكاء الاصطناعي عادة لا يأخذون في الاعتبار جمود أطر تكنولوجيا المؤسسات والعمليات التجارية. وقال على سبيل المثال: “لا ترغب الشركات في كسر عملية كشوف المرتبات”، وهو ما يعني أن قادة الأعمال بحاجة إلى تحقيق التوازن بين المخاطر. “ولهذا السبب يتفاجأ مقدمو خدمات الذكاء الاصطناعي عندما لا يعمل نشر التكنولوجيا الخاصة بهم على النحو المنشود. إنه مزيج من علم النفس البشري وخمول الشركة، بالإضافة إلى اللوائح والأمور القانونية.”

لا يعد أي من هذه الأشياء جديدًا، لكن شافريك يعتقد أن الرؤساء التنفيذيين وغيرهم من صناع القرار في مجال الأعمال بحاجة إلى تقييم الغرض من استخدام الذكاء الاصطناعي في مؤسساتهم.

وقال: “لو كنت رئيسًا تنفيذيًا، فسأطمح إلى أتمتة أكبر قدر ممكن من العمل المتكرر، وسأكون سعيدًا بنشر أي تقنية على مستوى المؤسسة تسمح بذلك، مثل محركات سير العمل، وأتمتة العمليات الآلية، ومعالجة المستندات – مهما كانت التقنيات المتاحة – وهذا يشمل أيضًا وكلاء الذكاء الاصطناعي”.

وفي الوقت نفسه، قال إن قادة الأعمال يجب عليهم أيضًا أن يسعوا جاهدين لأتمتة العمليات الأقل تكرارًا والتي يجدها العاملون البشريون صعبة بشكل خاص، مثل ارتكاب الأخطاء عند مقارنة المستندات متعددة الصفحات.

وكما يشير شافريك، يمكن أن يحدث هذا أحيانًا عندما يُطلب من أحد أعضاء الفريق القانوني مقارنة ثلاث نسخ من عقد كبير. وقال: “الناس يرتكبون الأخطاء، ولكن إذا وضعت الهلوسة جانباً، فإن الذكاء الاصطناعي سيكون أفضل بكثير في القيام بهذه الأشياء”.

أما بالنسبة للتعامل مع هلوسة الذكاء الاصطناعي، فهذا هو المكان الذي يرى فيه شافريك الحاجة إلى وجود الإنسان في الحلقة. ولكن لكي تكون مدققًا جيدًا لمخرجات الذكاء الاصطناعي وتحصل على راتب جيد مقابل القيام بهذه المهمة، قال إن الموظفين بحاجة إلى التفوق في العمل الذي يتولى الذكاء الاصطناعي المسؤولية عنه. بمعنى آخر، يجب أن يكون الخبير القانوني ماهرًا للغاية في تحليل الإصدارات المختلفة من العقود متعددة الصفحات.