يدرك إيمانويل فرينهارد، كبير المسؤولين الرقميين في شركة سانوفي العملاقة للمستحضرات الصيدلانية الحيوية، أن دور الرئيس التنفيذي للبيانات غالبًا ما يعني أشياء مختلفة في الشركات المختلفة.
في سانوفي، تقرر أن يكون الدور منصبًا شاملاً، حيث يشرف على تطبيقات الأعمال والبنية التحتية والأمن السيبراني والبيانات والذكاء الاصطناعي والخدمات الرقمية. يوجد أيضًا محترفون في فريق فرينهارد يغطون أنشطة البحث والتطوير والتصنيع والأنشطة التجارية.
ويقول: “لكن هناك قاسم مشترك – وهو نيتنا توفير الوقت للمرضى”.
“لقد وضعنا لأنفسنا هذا الطموح ــ الذي لا يمكن تتبعه رياضيا ــ لنقول، هل يمكننا خفض الوقت اللازم لتطوير الدواء إلى النصف؟ لأن إنشاء دواء جديد ونقله إلى المرضى يستغرق من 10 إلى 12 عاما، و90% من الأدوية تفشل. ماذا لو كان بإمكانك، من خلال قوة البيانات والذكاء الاصطناعي وتطوير البرمجيات، تقليل ذلك الوقت إلى خمس إلى ست سنوات؟”
يصف فرينهارد دوره بأنه متواضع. ومن الممكن أن تصل معدلات فشل تطوير الأدوية إلى 90%، وهو ما له عواقب تجارية مهمة، ولكن الأهم من ذلك أنه له آثار صحية على المرضى. ويقول إنه لشرف كبير أن أقود الفريق الذي يعمل على إيجاد إجابات قد تغير الحياة على الأسئلة العلمية الصعبة.
ويقول: “إنها وظيفة تشعر فيها بأن لديك الكثير من المسؤوليات، لأنك بالتأكيد لا تريد الفشل، وهناك صعوبات لأننا نعمل في صناعة بطيئة الحركة”.
“إذا كنت ستجري تجربة للعثور على مؤشرات حيوية جديدة للمرضى، فستحتاج إلى قدر معين من بيانات المرضى التي قد تتضمن خزعات وعينات دم، وقد يستغرق الأمر بضع سنوات للتحقق من صحة الفرضية، وبالتالي فإن الدورات طويلة جدًا.”
اغتنام الفرصة
يشغل فرينهارد منصب المدير التنفيذي التنفيذي لشركة Sanofi منذ سبتمبر 2023، بعد أن انضم أصلاً إلى المنظمة في عام 2020. وقد عمل سابقًا في متخصصي الإعلام والترفيه iFlix وWalt Disney.
يقول: “اعتقدت أن وسائل الإعلام كانت رائعة وأنا أؤمن بقوة الترفيه”. “نعيش جميعًا حياة صعبة، وشعرت أن هناك طريقة للهروب من الواقع عندما تشاهد فيلمًا أو رياضة. هناك لحظة تختفي فيها كل مخاوفك، ولذلك اعتقدت دائمًا أن تقديم هذا المحتوى كان مهمة نبيلة.”
لقد وضعنا لأنفسنا هذا الطموح [to] نصف الوقت اللازم لتطوير الدواء. لأن صنع دواء جديد ونقله إلى المرضى يستغرق من 10 إلى 12 سنة، و90% من الأدوية تفشل. ماذا لو كان بإمكانك، من خلال قوة البيانات والتقنيات الرقمية والذكاء الاصطناعي وتطوير البرمجيات، تقليل هذا الوقت إلى خمس إلى ست سنوات؟
إيمانويل فرينهارد، سانوفي
ومع ذلك، عندما تم الاتصال بفرينهارد بشأن الدور في سانوفي، أدرك أن فرصة تحسين فرص حياة المريض كانت مهمة أنبل.
ويقول: “لقد كان شيئاً جديداً. أردت أن أرى ما إذا كان بإمكاني أن أكون فعالاً في صناعة جديدة. أعتقد أنه من الجيد أن تختبر نفسك”.
“لذلك، كان هذا هو عامل الجذب، وسرعان ما أدركت أن الشعور بالإلحاح قوي جدًا. وهذا هو المكان الذي أصبحت فيه جميع الأدوات وكل الأشياء التي تمكنت من تعلمها عندما كنت في مجال الإعلام، مثل النماذج الأولية، والفشل السريع، والقيام بالحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق، وطرق العمل المرنة، ذات صلة بهذه الصناعة.”
بعد ثلاث سنوات ونصف من توليه منصب الرئيس التنفيذي للشؤون الرقمية، يشير فرينهارد إلى الإنجازات التي حققها في مجالين – الأشخاص والتكنولوجيا. وفيما يتعلق بالعنصر البشري، يقول إن جمع فريق يضم محترفين من تخصصات متعددة يعد مهمة معقدة ولكنها ضرورية.
ويقول: “لقد توصلنا إلى فكرة القول بأن الجميع يمكن أن يكونوا أقوى معًا عندما يعملون عبر مؤسسة رقمية واحدة”.
“إن خلق هذا الشعور بالعمل الجماعي كان إنجازًا كبيرًا بالنسبة لي، لأننا لم يكن لدينا ذلك من قبل. الأمر كله يتعلق بفكرة فريق واحد يجدف في نفس الاتجاه. قد يكون لهذا الفريق قناعات ووجهات نظر مختلفة، لكنهم يجتمعون معًا لصالح التحرك في اتجاه واحد مشترك.”
قيادة التحول الرقمي
تأسست سانوفي في عام 1973، على الرغم من أن التشكيل جاء نتيجة اندماج مجموعة متنوعة من الشركات التي يعود تاريخها إلى القرن التاسع عشر. وفي العصر المعاصر، يقول فرينهارد إن الشركة استمرت في النمو، حيث توظف الشركة اليوم أكثر من 83000 شخص في 70 دولة.
يقول، في إشارة إلى إنجازاته في مجال التكنولوجيا: “أود أن أقول إن شركة سانوفي لديها تراث يمتد إلى 53 عاما من عمليات الاستحواذ التي لم يتم دمجها بنجاح على الإطلاق”.
“الآن، كمؤسسة، نحن نعمل على بحيرة بيانات واحدة – ولكن عندما بدأت هذه الوظيفة، كان لدينا ما أسميه مستودعات البيانات. كان لدى الجميع واحدة، وبدأت في التفكير، “كيف يمكنني حتى الحصول على رؤى من هذه البيانات؟”
أردنا أن نكون قادرين على الاستفادة من الذكاء الاصطناعي، سواء كان تنبؤيا أو توجيهيا أو الآن إنتاجيا، لأننا كنا نعلم أننا إذا سلكنا المسار الخطي الذي سلكه أقراننا، فسوف يستغرق منا وقتا طويلا. كان علينا أن نجد طرقًا للقفز على منافسينا
إيمانويل فرينهارد، سانوفي
يقول فرينهارد إنه يجب التعامل مع البيانات باعتبارها سلسلة متصلة في صناعة المستحضرات الصيدلانية الحيوية، حيث يتم من خلالها تحويل البيانات غير المنظمة أو غير المنظمة إلى رؤى ذات معنى.
ويقول: “يكون هذا أمرًا صعبًا عندما يتم التعامل مع الجزيئات التي تكتشفها في مستودعات بيانات مختلفة باستخدام اصطلاحات تسمية مختلفة”.
“كان تنفيذ هذه العملية بشكل صحيح عنصرًا كبيرًا بالنسبة لنا، وأردنا أن نكون قادرين على الاستفادة من الذكاء الاصطناعي، سواء كان تنبؤيًا أو توجيهيًا أو الآن إنتاجيًا، لأننا كنا نعلم أننا إذا سلكنا المسار الخطي الذي سلكه أقراننا، فسوف يستغرق الأمر وقتًا طويلاً. وكان علينا إيجاد طرق للقفز على منافسينا”.
ويقول فرينهارد إن التغيير الثقافي كان العامل الرئيسي لتحقيق هذه القفزة بنجاح. اعتمد فريقه الرقمي العمل المرن على نطاق واسع وقام ببناء مسرعات سمحت للمؤسسة بتوظيف مواهب رقمية رائعة، حتى من شركات التكنولوجيا البارزة.
ويقول: “لقد أتيحت لهؤلاء المهنيين الفرصة للعمل كما لو كانوا في شركة ناشئة”.
واليوم، توظف هذه المسرعات 150 شخصًا يقومون ببناء المنتجات الرقمية للشركة. ويقول فرينهارد إنه أخذ الدروس من تجاربه القيادية السابقة وركز ابتكارات الشركة على المستهلكين.
ويقول: “لقد أصبحنا نركز بشكل كبير على المريض. ولدينا تطبيقات للمرضى قمنا ببنائها لدعمهم في علاجهم”.
“نحن لا نحاول بيع أي شيء لهم – بل نحاول مساعدتهم في رحلة الشفاء الخاصة بهم. العديد من أدويتنا مخصصة للعلاجات المزمنة، مما يعني، كمريض، أنك ستتداوى طوال حياتك. وبالتالي، كيف يمكننا التأكد من أنك تفعل ذلك بطريقة لا تجدها تطفلية؟ هل يمكن لتطبيق مصاحب رقمي أن يساعدك في هذه العملية؟ كفريق، نقوم بتعديل الأشياء الصغيرة لتحسين نوعية حياة المرضى.”
توسيع نطاق التكنولوجيا الناشئة
رافق فرينهارد برنامجه للتغيير الثقافي مع التركيز على تحسين أنظمة التكنولوجيا الأساسية. ويقول إن 53 عامًا من الترشيد الهامشي والعديد من عمليات الاستحواذ تعني أن الشركة اضطرت إلى التعامل مع وزن ثقيل من أنظمة تكنولوجيا المعلومات.
ويقول: “لقد نقلنا هذا الإرث”. “نحن الآن ندخل عصر تشفير الذكاء الاصطناعي، حيث يمكننا تحديث هذا الإرث بوتيرة لم نتوقعها أبدًا. لذا، أنا ممتن للحظة التي نعيشها، لأنه لدي الكثير من أعباء تكنولوجيا المعلومات للتعامل معها.”
يقول فرينهارد إن العنصر الحاسم الذي يدعم هذا التحول من خدمات تكنولوجيا المعلومات القديمة إلى خدمات تكنولوجيا المعلومات الحديثة هو منصة بيانات Snowflake الأساسية للشركة. لقد كانت شركة Sanofi من مستخدمي Snowflake منذ أكثر من خمس سنوات. ومن خلال تطبيق هذه التقنية، كان الفريق الرقمي يهدف إلى دمج بيئة مجزأة ودعم المشاركة الآمنة للبيانات بين الشركات.
ويقول: “لقد نظرنا إلى أثر البيانات وأدركنا أنها كانت مجزأة بشكل لا يصدق”. “كانت لدينا تقنيات بيانات متعددة. وكنا بحاجة إلى الحصول على رؤى شاملة تشمل جميع أنحاء الشركة، ولم تكن لدينا هذه القدرة.”
كانت المرحلة الأولى من عملية التحول هي بناء سلسلة من بحيرات البيانات المصغرة على منصة Snowflake. تعني هذه المرحلة أن المحترفين يمكنهم اكتشاف الأفكار بسهولة أكبر. ومع ذلك، أراد فرينهارد المزيد من التقدم.
من خلال العمل مع Elementum، أحد شركاء Snowflake التكنولوجيين، يمكن لمحترفي Sanofi الآن تطوير رؤى أكثر ثراءً من خلال بناء مسارات عمل تعتمد على البيانات والتي تعمل مباشرة على Snowflake AI Data Cloud.
ومن خلال هذا النهج المتصل، يستخدم المتخصصون في الشركة وكلاء مدعومين بالذكاء الاصطناعي للاستعلام عن المعلومات الموجودة في بحيرات البيانات المصغرة. تعمل شركة Sanofi على توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي في 80 دولة، باستخدام Snowflake كأساس للبيانات للحوكمة والتعاون. والأهم من ذلك، قامت المنظمة ببناء خدمة كونسيرج مدعومة بالذكاء الاصطناعي لمساعدة الموظفين على استغلال أصول البيانات.
“لم يعد الموظفون يتفاعلون مع نظام التسجيل – إنهم يتفاعلون مع وكيل”، كما يقول، موضحًا كيف يستخدم 65.000 من موظفي الشركة الذين يزيد عددهم عن 80.000 موظف بالفعل خدمة Concierge شهريًا عبر مجموعة من وظائف وأنشطة العمل.
“كل هذه الأشياء تحدث، ونحن نقوم بهذا العمل لصالح شركتنا.”
بناء سير العمل المخصص
يقول فرينهارد إن الاستخدام الفعال للذكاء الاصطناعي يدور حول إعادة الابتكار، وليس الأتمتة. لتحقيق النجاح في عصر الذكاء الاصطناعي الوكيل، ستحتاج الشركات إلى إعادة تصميم إجراءات عملها. بعد عامين من الآن، يأمل أن تكون الأسس التي وضعها موضع التنفيذ، لا سيما عبر خدمة الكونسيرج، قد ساعدت المهنيين في هذا المجال على إعادة اختراع طريقة عملهم.
يقول: “بحلول ذلك الوقت، أود أن أخبرك أننا لسنا مقيدين بالاحتكاك بين أنظمة السجلات”، في إشارة إلى الرغبة في استخدام الذكاء الاصطناعي للاستعلام عن البيانات مباشرة، وليس عبر تطبيقات المؤسسات التقليدية.
“لدينا حوالي 2500 نظام في Sanofi. وهذا يعني أن هناك 2500 عملية تكامل – هناك 2500 شيء يتحرك لأعلى ولأسفل. كمحترف، فإنك تنتقل من نظام إلى آخر.”
يعطي فرينهارد مثالاً للمسوق الذي يتعين عليه العمل عبر العديد من الواجهات، مثل واجهات إنشاء المحتوى والترجمة.
“لماذا يجب أن تكون هذه العملية معقدة للغاية؟” يسأل، قبل أن يقترح أين يمكن للكونسيرج أن يحقق التجديد. “أعتقد أن المستقبل عبارة عن طبقة مشاركة – وهنا يأتي دور الكونسيرج. إنها طبقة مجردة لكل التعقيد الذي يحدث خلفه.”
تعني طبقة المشاركة هذه أن الفريق الرقمي سيزود الموظفين بسير العمل المناسب، اعتمادًا على أدوارهم. إذا قام شخص ما بتغيير وظيفته، فستعرف الشركة أدواره وحقوق الوصول إليه. سيتم تطبيق نفس القاعدة إذا قام شخص ما بتغيير الجغرافيا. يقول فرينهارد إن مفتاح النجاح هو أن هذا النهج المدعم بالذكاء الاصطناعي سيسمح لقسمه ببناء مسارات عمل مخصصة تمنح الأشخاص وصولاً آمنًا إلى البيانات التي يحتاجون إليها.
ويقول: “إنه ليس مسار البرامج المخصصة تمامًا، لأن البرامج المخصصة يصعب كتابتها”. “نحن نتحدث عن مسارات عمل مخصصة، وهي أسهل بكثير في الإنشاء.”
رئيس تحرير يمني وصحفي محترف حاصل على درجة في الإعلام. عمل في عدة صحف ومواقع إخبارية وتدرّج من محرر إلى رئيس تحرير. يشرف على المحتوى الإخباري ويقود فريقًا صحفيًا مع الالتزام بالمصداقية والمهنية.
رئيس تحرير يمني وصحفي محترف حاصل على درجة في الإعلام. عمل في عدة صحف ومواقع إخبارية وتدرّج من محرر إلى رئيس تحرير. يشرف على المحتوى الإخباري ويقود فريقًا صحفيًا مع الالتزام بالمصداقية والمهنية.
