أكملت شركة Ann Summers لتجارة التجزئة للملابس الداخلية وألعاب البالغين إصلاحًا شاملاً لبنية تكامل المؤسسات الخاصة بها بالشراكة مع PMC منذ 18 شهرًا، وتتطلع الشركة الآن إلى مستقبل لم يعد مقيدًا بالأنظمة والبرامج القديمة.
تم استبدال بيئة ناقل خدمات المؤسسات (ESB) القديمة الخاصة بها بمنصة Graphene الخاصة بشركة PMC، حيث قامت بتحديث أكثر من 100 عملية تكامل ووضع الأسس لنمو السوق المستقبلي ومبادرات الذكاء الاصطناعي (AI)، من بين الاستراتيجيات الأخرى التي تقودها التكنولوجيا. وعلى حد تعبير مديرة التكنولوجيا وسلسلة التوريد في الشركة، جانيت كوبلاند، فقد وصلت آن سامرز إلى مرحلة تكنولوجيا المعلومات والبنية التحتية الرقمية حيث كانت “تبني باستمرار فوق الأشياء”.
وتوضح قائلة: “وهذا يصل إلى المرحلة التي تكاد تكون فيها البناء فوق الرمال… وصلنا إلى النقطة التي نحتاج فيها إلى الحفر وتغيير ذلك”.
ولكن في حين أن قصة التكنولوجيا تعتبر تحويلية بالنسبة لآن سامرز، فإن الدروس المستفادة أثناء الانتقال إلى الهندسة العكسية للأنظمة القديمة واستبدال ESB على مدى فترة تسعة أشهر قد تكون أكثر قيمة بالنسبة لتجار التجزئة الذين يواجهون تحديات مماثلة.
الدرس الأول: لا تنتظر حتى تقوم بالبناء على الرمال
كان المحفز للمشروع هو مشكلة البيع بالتجزئة المألوفة. وبمرور الوقت، تم دمج أنظمة جديدة وقنوات جديدة ومتطلبات أعمال جديدة في البنية التحتية الحالية. وكانت النتيجة مشهد تكامل متزايد التعقيد أصبح من الصعب إدارته وصيانته مكلفًا.
التحدي هو الذي يدركه العديد من تجار التجزئة. تظهر أسواق جديدة، وتظهر أدوات جديدة لتجربة العملاء، وتحتاج طرق الدفع الجديدة إلى التكامل، ولكن بدلاً من استبدال البنية الأساسية، غالبًا ما تضيف الشركات اتصالاً آخر أو حلاً بديلاً آخر أو قطعة أخرى من البرامج الوسيطة.
يصف كوبلاند كيف كان لدى آن سامرز فريق داخلي صغير نسبيًا يدعم البيئة السابقة وأن مغادرة الموظفين خلقت فجوة معرفية متنامية بمرور الوقت.
وهذا هو التحدي الذي يواجه العديد من مؤسسات البيع بالتجزئة الناضجة. غالبًا ما تعمر الأنظمة أكثر من الأشخاص الذين قاموا بتطبيقها في الأصل. ويصبح التوثيق قديما، وتتطور العمليات دون أن يتم تسجيلها، وفي نهاية المطاف، تصبح الشركات معتمدة على الذاكرة المؤسسية.
بالنسبة لـ Ann Summers، أصبح هذا عاملاً مهمًا في قرارها بالشراكة مع PMC. بدلاً من امتلاك كل جانب من جوانب بنية التكامل داخليًا، أرادت كوبلاند أن تقع مسؤولية التوثيق والصيانة وتطوير النظام الأساسي على عاتق شريك متخصص. وتصفه بأنه “صندوق أسود” يمكنه ربط الأنظمة الداخلية وأنظمة الطرف الثالث معًا.
وصلت “آن سامرز” إلى النقطة التي احتاجت فيها إلى معالجة مشكلة التعقيد التكنولوجي بشكل مباشر، واستبدال بيئة التكامل القديمة التي أصبح من الصعب دعمها وتطويرها بشكل متزايد.
الدرس الثاني: امنح نفسك وقتًا أكثر مما تعتقد أنك بحاجة إليه
يقول كوبلاند عن المشروع: “أولاً، كانت الجداول الزمنية طموحة بشكل لا يصدق، ولم يكن لدينا سوى القليل من الوقت للطوارئ”.
وكان الطموح الأصلي هو استكمال العمل، الذي بدأ في مارس 2024، قبل ذروة التداول في ذلك العام. على الرغم من أن النظام كان جاهزًا للعمل بحلول شهر أكتوبر، إلا أن البرنامج لم يكن مكتملًا بالكامل واستمر العمل الإضافي بعد فترة التشغيل الأولية.
ونتيجة لذلك، كان على الفريق إعادة التفكير في خطط التسليم، وتقسيم العمل إلى الحد الأدنى من مراحل المنتج القابلة للتطبيق وإدخال عمليات يدوية مؤقتة حيث لا يمكن تسليم الأتمتة في الموعد المحدد.
“لو كان لدينا كل الوقت والمال والناس في العالم، [we] يقول كوبلاند: “كان من الممكن أن نتعامل مع الأمر بشكل مختلف حقًا”.
وبدلاً من ذلك، كان على الشركة التكيف طوال فترة التسليم، ووضع عناصر التنفيذ ومواصلة العمل خلال ذروة التداول. وتؤكد هذه التجربة حقيقة متكررة بشأن برامج التحول الكبرى: وهي أن التعقيد عادة ما يتم الاستهانة به. ويصبح هذا التحدي أكبر نظرًا لأن طبقة التكامل تمس كل وظيفة تقريبًا، بدءًا من التجارة الإلكترونية والتمويل وحتى تلبية الطلبات وخدمة العملاء.
الدرس 3: رعاية مجلس الإدارة أمر بالغ الأهمية
غالبًا ما تركز مشاريع التكنولوجيا على المنصات والهندسة المعمارية وشركاء التنفيذ، لكن وجهة نظر كوبلاند تشير إلى أن النجاح يأتي عندما تحدث المشاركة في أعلى مستويات المؤسسة منذ البداية.
تقول: “بتجاوز الأمر، كان لدينا رعاية من مجلس الإدارة، وبالتالي كانت الرعاية من الأعلى إلى الأسفل”، مضيفة أن مجلس الإدارة أنشأ نهجًا عمليًا تجاه المخاطر. “كنا على استعداد لإيقاف المشروع مؤقتًا إذا لم يكن من الممكن تحقيقه.”
وقد أثبتت هذه المرونة قيمتها خلال اللحظات الصعبة عندما كان على فرق القيادة تقييم ما إذا كان يجب مواصلة التقدم أو إيقافه مؤقتًا. وقد وفر وجود الدعم التنفيذي الثقة والوضوح.
يتذكر كوبلاند تلقيه تعليمات بسيطة بشكل خاص من مجلس الإدارة فيما يتعلق بمخاطر المشروع: “التحذير الحقيقي الوحيد الذي تلقيته من الرئيس التنفيذي هو عدم كسر العمل”.
تعليقاتها تعكس حقيقة مهمة. غالبا ما تنجح برامج التحول ليس بسبب اختفاء المخاطر، ولكن لأن المنظمات تلتف حول المخاطر المقبولة وتخلق هياكل حوكمة قادرة على إدارتها.
الدرس الرابع: سوف يقلل الناس من مدى صعوبة التحول
إحدى ملاحظات كوبلاند الأكثر كشفًا لم تكن لها علاقة بالتكنولوجيا، بل كانت تتعلق بالتوقعات البشرية. وتقول وهي تتأمل في البرنامج: “كنت أعرف مدى ضخامة البرنامج وصعوبته”.
لقد قامت بتحضير زملاءها مرارًا وتكرارًا حول الحجم والتعقيد الذي ينطوي عليه الأمر. ومع ذلك، فهي تعتقد أن الكثير من الناس ما زالوا يفشلون في فهم ما سيكون عليه المشروع فعليًا. “أعلم أنني قلت هذه الكلمات، لكنني لا أعتقد أن الجميع يفهمون مدى صعوبة الأمر لأنهم لم يمروا بهذه الأشياء من قبل.”
كنا على استعداد لإيقاف المشروع مؤقتًا إذا لم يكن من الممكن تحقيقه
جانيت كوبلاند، آن سامرز
ولم يكن التحدي يتمثل في التعقيد الفني فحسب، بل كان يتمثل في اتساع نطاق التأثير على مستوى المنظمة. ربط أنظمة ESB عبر الأعمال بأكملها، وكان مطلوبًا من الفرق دعم نشاط المشروع مع مواصلة مسؤولياتهم اليومية. وكانت هناك حاجة إلى موارد إضافية، وتغيرت الأولويات وازدادت الضغوط.
يقول كوبلاند: “كان الأمر يتعلق بعدد اللوحات التي قمنا بتدويرها”، مضيفًا أن التحدي الرئيسي كان يتمثل في الحفاظ على تماسك الجميع وتركيزهم مع زيادة الكثافة. “على الرغم من أنك تعتقد أنك أخبرت الناس [how difficult transformation will be]عليك أن تجد طريقة تجعلهم يشعرون بذلك قبل أن يشعروا به حقًا.
وبالتالي فإن إدارة التغيير لا تتعلق فقط بالتواصل. يتعلق الأمر بخلق توقعات واقعية حول عبء العمل والتعطيل والأثر التنظيمي، على الرغم من أن كوبلاند تعترف بأنها لا تملك الإجابة اللازمة لإعداد مؤسسات البيع بالتجزئة لمثل هذا الإصلاح الشامل للبنية التحتية الحيوية.
الدرس الخامس: الديون الفنية لا تختفي أبدًا
على الرغم من أن الهجرة قد وفرت أساسًا جديدًا للمنصة، إلا أن كوبلاند واقعي بشأن فكرة الوصول إلى الحالة النهائية. وتشير إلى أنه نظرًا لأن التوثيق لم يكن كاملاً وتم ضغط الجداول الزمنية، كان لا بد من نقل بعض عناصر البيئة الحالية من خلال نهج “الرفع والتحول”.
ونتيجة لذلك، لم يتم تحسين كل شيء على الفور. وبدلاً من ذلك، تواصل آن سامرز وPMC معالجة الديون الفنية كجزء من أعمال التطوير المستمرة.
يقول كوبلاند: “عندما نتطرق إلى جزء لم نقم بتحسينه، أو إذا كان لدينا بعض القدرة الاحتياطية، فسنلقي نظرة على بعض هذا الدين الفني”. “لكن الأمر لن ينتهي أبدًا، أليس كذلك؟ لأن الدين الفني موجود دائمًا، فالأمر يتعلق فقط بعمر دينك الفني.”
الدرس السادس: التركيز على الأسس
على الرغم من أن حالة العمل الأصلية في Ann Summers كانت أوسع من مجرد دعم استراتيجية الذكاء الاصطناعي وتكامله، فقد أصبح التحول ذا أهمية متزايدة في هذا الصدد حيث يواصل عالم التجزئة الأوسع استكشاف الاكتشافات المعتمدة على الذكاء الاصطناعي وتجارب العملاء والأتمتة التشغيلية بوتيرة سريعة.
كانت استراتيجية السوق التي اتبعتها آن سامرز أحد الدوافع وراء البرنامج. باعتبارها شركة بيع بالتجزئة لمنتجات البالغين، شجعت تحديات الاكتشاف عبر الإنترنت الشركة على التوسع من خلال الأسواق وقنوات الطرف الثالث. ويتطلب دعم تلك الطموحات بنية تكاملية أكثر مرونة.
وفي الوقت نفسه، كان كوبلاند واضحًا في أن طموحات الذكاء الاصطناعي تعتمد على تصحيح الأساسيات. وتقول: “ما لم تقم بتصحيح بياناتك، فقد يعيقك ذلك”. “نحن نحاول التأكد من أن لدينا أسسًا في بياناتنا حتى نتمكن من التوسع في المستقبل، وأن لدينا خيارات حتى لا نجد أنفسنا في زاوية فنية.”
تساعد المنصة الجديدة بالفعل Ann Summers على تقديم تجارب أكثر ثراءً لخدمة العملاء من خلال جمع البيانات من أنظمة متعددة وإظهار المزيد من المعلومات السياقية للوكلاء الذين يتعاملون مع استفسارات العملاء.
الدرس السابع: احصل على نجم الشمال
عندما يتعلق الأمر بالتحول التكنولوجي، يشير كوبلاند إلى أهمية وجود هدف واضح وإيصاله على مستوى المنظمة: “من المهم للغاية معرفة ما هو نجم الشمال الخاص بك وجعله مرئيًا وقابلاً للاستهلاك وفي متناول الجميع”.
بالنسبة لآن سامرز، كان نجم الشمال مجرد تبسيط، لكن السؤال “لماذا؟” ويمكن أيضًا تصميمه ليناسب كل مجال من مجالات العمل المختلفة، بحيث يصبح بمثابة تذكير دائم لسبب حاجتهم إلى المشاركة في التحول والتسبب في تعطيله.
لم يكن الهدف مجرد استبدال ESB. لقد كانت تنشئ أساسًا من شأنه أن يجعل عمليات التكامل المستقبلية أسهل، ويقلل الاعتماد على البنية القديمة الهشة، ويوفر قدرًا أكبر من المرونة للنمو. ويضيف كوبلاند أن هذا الهدف ساعد الفرق على اجتياز الفترات الصعبة والحفاظ على التركيز عند ظهور التحديات. نادراً ما يتعلق التحول التكنولوجي بالتكنولوجيا وحدها، حيث يعتمد النجاح على الأشخاص والحوكمة والتوقعات والشراكات والفهم الواضح لسبب أهمية العمل.
مع وجود ESB جديد، أصبح الوصول إلى بيانات Ann Summers ومعلومات الأعمال الهامة أكثر سهولة. والأسس التي بناها بائع التجزئة تمنحه الآن الثقة في قدرته على لعب دور أكثر استباقية في بيئة البيع بالتجزئة/المستهلك سريعة التغير واغتنام قنوات جديدة وفرص جديدة عند ظهورها.
رئيس تحرير يمني وصحفي محترف حاصل على درجة في الإعلام. عمل في عدة صحف ومواقع إخبارية وتدرّج من محرر إلى رئيس تحرير. يشرف على المحتوى الإخباري ويقود فريقًا صحفيًا مع الالتزام بالمصداقية والمهنية.
رئيس تحرير يمني وصحفي محترف حاصل على درجة في الإعلام. عمل في عدة صحف ومواقع إخبارية وتدرّج من محرر إلى رئيس تحرير. يشرف على المحتوى الإخباري ويقود فريقًا صحفيًا مع الالتزام بالمصداقية والمهنية.
